总监理工程师(以下简称：总监)是指由监理单位法定代表人书面授权、全面负责履行委托监理合同、主持项目监理机构工作的监理工程师。由此可见，总监是监理工程师中的优秀人才，是全面贯彻公司的方针、目标和负责日常项目监理组织工作的全权管理者。总监代表公司认真履行监理合同中的权利和义务，维护业主、监理、承包商三方的制衡关系，公正、科学地实施监理，做到业主认可、承包商赞同、监理单位领导满意和项目监理部全体同仁拥护。   
1  总监的责任
1．1  法律责任
　　法律责任是总监对国家、社会、人民应负的责任。《建设工程质量管理条例》规定的工程建设监理单位的质量责任，就是总监的法律责任。仔细分析，质量责任共有三点。
　　(1)通过监理，总监的工作必须保证工程上使用的建筑材料，建筑构配件和设备是合格产品。
　　(2)通过监理，承包方完成的每一道工序都必须达到规范标准和设计要求，特别是要符合强制性条文的规定。
　　(3)通过监理．竣工的工程必须确保安全可靠，满足功能。
　　这是总监三大责任的核心、基础和底线。当一名总监必须保持清醒的头脑，牢牢地守住这条底线，绝不可掉以轻心。“质量责任，重于泰山”。否则法律是无情的。
1．2  合同责任
　　合同责任是总监对业主应负的责任。在ISO 9000：2008标准中，业主被称之为顾客。顾客就是我们的衣食父母，是企业赖以生存的基础。任何一个经营组织，只要追求经营效益即利润，就必须始终关注顾客的要求并及时加以满足。经济学中有一个公式：(长期)利润??客户值×客户数量×客户忠诚度。因此，对业主(顾客)应负的责任，要比法律责任更深更广一些。业主的要求是多元的，他们不仅仅要求我们监理出一个合格的工程，即要求投资省、工期短、质量好，还要求监理为他们做种种额外的工作。不同类型的业主，有不尽相同的要求。凡是合同中承诺的，我们就一定要做到；对合同范围之外的要求，只要是在法律责任底线以上的，只要不违规、违约，只要不是业主有意为难，只要监理有能力，就应该去尽量满足。
1．3  岗位责任
　　岗位责任是总监对公司应负的责任。总监是监理公司法人授权的，对外代表公司履行监理合同约定的义务；对内代表公司行使对项目监理机构的管理职能。
　　因此，作为一名总监，应时时处处牢记自己的身份和责任，在任何场合都要坚决维护公司的利益和声誉；必要时自己受委屈也不能让公司的利益和声誉受损失。在对外协调中，要勤于思考、善于应变，“三思而后行”，充分体现出高责质、高智能的风范。在对内管理上，一定要知人善任、宽严相济，身先士卒、为人表帅；特别要注意项目监理机构的队伍建设，发挥团队合力。只有这样，才能无愧于公司的信任，无愧于总监的职责。
2  总监面临的主要困难
　　纵观现阶段工程建设的现状，环境并不理想。法制不彰．社会失范。由于建筑市场本身发育的不成熟，种种不规范的行为或明或暗地在发生。身处这种环境中，总监的工作不好做，深感处处有风险、有危机。主要有以下三种难以逾越的困难。
　　(1)总监手下缺乏高素质的监理工程师。由于机制的原因，监理行业受到制约的因素很多。尤其是监理取费率低，监理公司的效益不高。因此，监理人员的待遇不及其他行业，对高水平、高素质人员的吸引力比较弱，整个监理行业总体上缺乏高水平、高素质的管理人员。
　　(2)难以控制同施工单位的周旋。监理单位的总监一般是偏技术型的、诚恳踏实的人。但是与施工单位的项目经理相比，后者在建筑市场饱经风霜，有的更是长袖善舞、翻云覆雨。这些都是前者望尘莫及的。我们总监在与他们的工作交往中经常受蒙蔽，不善于以其人之道还治其人之身；或者碍于情面，在施工方不听劝告野蛮施工时，没有坚持采取有效的监理方法进行阻止。造成事故产生以后不能够有效保护自己的后果。
　　(3)业主的不规范行为。出于种种利益和权利驱使的原因，业主方的一些工作人员蛮横干预，造成合同赋予总监的权利名不符实、监理工作处于听命于业主代表的工程现场管理模式的不正常现象。而一旦发生工程质量问题或安全问题，业主方便很快金蝉脱壳，推得一干二净，剩下的便只有总监背黑锅。
3  总监的领导艺术
　　面对这样的现实，如何抓好自己的工作，对总监来说是一门很深的学问。同样的项目，由不同的总监主持监理工作，效果大不一样，业主和承包方的印象和反映也不尽相同。归根到底，体现的是总监运用企业赋予自己的权限，充分展现领导艺术的工作能力。领导艺术是领导方法的精华，是管理工程中至今尚不能做出精确规范的部分。许多高超的领导艺术，甚至是一种只能意会而不能言传的学问。
　　总监的领导艺术，表现在以下三个方面。
3．1  用好对内的管理职权
　　总监首先应根据项目的具体情况，建立一个在层次、跨度、部门及职能分配上精干、合理、高效的项目监理组织机构。这个组织机构中的基本要素有人力、物力(如计算机、交通工具等)、信息等。根据要素有用性原理，在组织活动过程中要以人为本。只有做到人尽其才，方能保证物尽其用。如何调动和运用好人力资源、发挥每个监理人员的积极性，是总监用好对内管理职权的关键。
　　总监作为领导，要具有一定的威信或权威。威信从哪里来?这就要求总监要比别人站得更高，看得更远，责任心更强，综合素质应比别人更为优秀。所以，总监要练好内功，使自己的技术业务水平技高一筹，并要有较强的组织协调能力及良好的品德。
　　领导艺术是领导方法的精华，是原则性和灵活性的高度和谐。总监的领导工作要求其必须有过人的学识而非死学问；要有丰富的实践经验，但不能是经验主义。领导艺术是活的东西。随着不断的实践，你就会知道它并不神秘莫测，而是可以被你所掌握的。
　　总监在领导监理机构工作中要把握好“分寸”及“火候”，特别应注意以下三个方面。
　　(1)“过”与“不过”之间。监理工作有多种因素相互制约，领导工作往往是在“过”与“不过”之间见水平之高低。例如对不同层次的监理人员的要求要分层适度。无论对他们的行为，技术水平或业绩，都不能采取“人人平等”。在监理工程师身上不“过”，在监理员身上则可能“过”了；反之，在监理员身上“不过”，在监理工程师身上则可能“过”了。这是最普通的因人而异、扬长避短的道理。
　　(2)“冷”与“热”之间。总监领导工作一定要注意不能忽冷忽热，要保持清醒的头脑，保持“正常的温度”。例如监理工作千头万绪，我们的监理人员素质、水平、性格等各不相同，面对许多情况会出现不同的判断，不同的反应，甚至不同的情绪。作为总监要善于控制自己的情绪，不能随波逐流；要因势利导，引导大家回到正常的心态。做到处理人或事时有理、有利、有节。
　　(3)“争”与“让”之间。研究和处理实际工作中的问题时，经常会出现七嘴八舌现象。遇到这种现象，总监的领导艺术往往在争让之间见水平之高低。经验告诉我们：大事要争，小事要让。不能遇事必争也不能遇事就让。该争的不争就丧失原则，该让的不让就丧失机遇、影响全局。在“争”“让”之间，只能对事不能对人。这样，总监的威信才能日增，你所领导的监理人员的积极性才不至被挫伤。
　　上述三点，都是领导艺术中的敏感点。如果总监能运用得当、处理灵活，那么总监在行使管理职权时就能得心应手，使下属心往一处想、劲往一处使，监理部的工作方能开展得舒适顺畅。
3．2  用好项目上的管理职权
　　总监在行使项目上的管理职权时，应突出“五抓”，即：抓大、抓稳、抓准、抓快、抓好。
　　(1)抓大。顾名思义，是要抓大事、抓重要的事、抓难度高的事，而不是眉毛胡子一把抓。例如评审监理／施工合同、组建项目监理部、主持监理规划的编制、参与重大工程变更、重要设备制安、关键部位施工方案审定及实施等大事，一定要重点抓。每一件大事都要抓住并要有结果。
　　(2)抓稳。监理工作要按计划、按规划的要求来抓、来落实。按ISO 9001的管理模式及内容去做，步步为营，扎扎实实做好每一步工作。考虑问题要全面，对一些非规律性的工作，则处理时要分轻、重、缓、急。自己决策时做到心中有数、临阵不乱、稳扎稳打。
　　(3)抓准。总监工作要能抓得准。什么是真正的大事，什么是关键的部位，什么是难度大的事，总监必须心知肚明。总监要充分运用法律、法规、合同、规范和有关原始资料或图纸，作为自己决策依据；考虑不成熟时不要急于表态、决策及签字；要重视查证和交流，征询多方意见。这样才能判断准确、抓住要害，才能决策干脆、处理利落，不留尾巴。
　　(4)抓快。监理工作中，各种报告和信息等到总监手上后，必须在第一时间处理完毕；即使偶遇自己不懂或不了解的问题和事件，也应该抓紧了解，做出处理决策。抓而不紧，等于不抓。因为任何一个技术问题、质量问题或纠纷，如果不及时处理，都会影响到工期、质量和投资，影响到合同履约的问题。
　　(5)抓好。抓好总监做的事，要保证监理的工作质量，决策要正确，效果要明显；要力求避免失误，或者至少避免大的失误。除了以上四个“抓”是抓好的前提，总监应利用各方行为的规范化来促“抓好”，随时纠正种种不规范行为，用规范化的行为全面驱动监理工作，用自己的勤奋和智慧，把每件事抓好。
　　总监在行使项目上的管理职权时还应突出原则性。运用好“三种手段”(技术手段、经济手段和合同手段)。突出原则性的最有力的武器是充分运用法律、法规、规范及合同赋予的权力，同时还要充分使用监理手段。常用的“三种手段”即技术手段——审核、审批、检查、检验、返工等；经济手段——签证、工程款支付、结算、索赔、延期批准；合同手段——分包资质审查、发布监理指令、建议撤换、停工令、监督和检查合同执行情况等。
　　监理的权力和责任是相互挂钩的。总监在行使岗位职权的同时，责任甚至法律责任也随之而来。同样，在拥有权力应该有所作为时而不作为，也要承担相应的责任。例如，监理工程师在应警告、应制止、应下令时而未采取行动，则必须承担失职、玩忽职守的责任。
　　总结以往的经验教训，总监及其领导的监理人员在行使岗位职责时，一定要做到：在监理工作中该说的都要说到，说到的就要做到，做到的还要留下记录，记录的还要具有可追溯性。对重要的问题，一定要通过书面形式表明自己的观点、看法、意见和要求，并及时抄送业主；必要时通报、上报有关部门。做到“记录在案”。
3．3  总监应做好调解协调工作
　　《建设工程监理规范》第3．2．2—10条规定了总监应履行的调解职责和义务是“调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期”，从而赋予了总监调解的权力和责任。第5．3．1条规定“总监应定期主持召开工地例会”，而工地例会大量的内容是协调各方工程中的冲突、碰撞及求助。第1．0．5条规定“监理单位应公正、独立、自主地开展监理工作，维护建设单位与承包单位的合法权益”，对监理作为公正的第三方提出了行为准则。
　　调解协调责任及其内容已显而易见，关键要看总监如何做好这方面的工作。这项工作关系到在工程项目实施过程中，如何调动各方力量，步调一致、协同作战，因此也是工程建设成败的关键因素之一。
　　在协调和解决工程中发生的各种质量问题、进度问题、安全问题、经济问题以及各工种、各单位间的配合或矛盾等问题的过程中，总监要力戒简单生硬的工作方式，要创造团结、和谐、融洽的气氛，必要时也要做好思想工作，既要坚持原则又要谦让合作，使项目群体同心形成全力。
4  结 语
　　总监工作是一项系统工程，哪个环节处理得不好都不行。文中只提到其中的几个方面，但这绝不是说其他部分不重要。由于笔者水平有限，不当之处恳请批评指正。

t'>�l*���@P}�性较大的分部分项工程安全管理办法》(建质[2009]87号))；核查起重机械、施工机具的验收和运转情况；检查脚手架搭设、拆除和安全防护情况；检查模板支撑系统情况；检查各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求；检查现场临时用电情况；发现违规作业或存在安全隐患情况等。
　　③安全隐患处理情况。清晰记录整改要求、复查意见。
　　(5)当日签发。
记录当日签发的监理指令、监理工程师通知单、监理工作联系单、工程变更单、工程款支付证书、工程延期审批表、费用索赔审批表、会议纪要、监理月报和报验申请表等监理文件。
　　(6)其他内容：是指监理过程中对“三控、三管、一协调”可能会产生影响的事件。
　　①政府有关部门颁发的有关文件收到时间、执行时间。
　　②承包商因素、非承包商因素引起的停电、停工、延迟开工时间及由此造成的损失。
　　③业主合同外工程及零星用工。
　　④不可抗力因素发生过程、影响。
　　⑤监理完成的附加工作、额外工作。
　　(7)上级部门、公司、总监检查。
　　①上级部门、公司检查。记录上级各主管部门、公司主管部门对工程进行专项检查、日常巡检及阶段验收情况。情况记录要真实、清晰、有出处，和该部门下发的书面通知相吻合，并记录通知编号，问题落实情况。
　　②总监检查。一方面记录项目总监(特别是同时担任两个及以上项目的总监)对工程的巡检情况，对提出的要求要有回应；另一方面记录项目总监对本期填写的监理日记进行检查情况，签署意见。
3．4  日记篇尾
　　要求记录人签字。
4  监理日记填写的注意事项
　　(1)记录要实事求是、真实可信，禁止伪造和弄虚作假。应客观反映监理工作情况，不夸大、不缩小。
　　(2)记录内容要文字正确，用词得当，用语规范，与监理工作无关的内容不得记入其中，施工情况与监理情况相对应。
　　(3)监理日记作为完整的工程跟踪资料，应反映工程建设过程中监理人员参与的工程投资、进度、质量、安全、合同及现场协调等情况，对与之有关的问题在记录整理上都要条理清晰、有头有尾，对参与人、时间、地点及起因、经过、结果都要如实记录。
　　(4)记录人员应具备专业监理工程师或监理员资格，并按公司统一格式和要求进行记录，见习监理员不能进行存档资料的记录。
　　(5)监理日记应字迹工整、语句通顺、文字简练、逻辑合理。
　　(6)监理日记应用黑色、蓝黑色钢笔填写，不得涂改。
　　　　　　　　    （摘自《建设监理》2012年第2期）